Enterprise Resource Planning: Faktor yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan (Part 2)

Disadur dari tulisan : Patricia Barton

 Budaya Perusahaan

Masalah

Budaya perusahaan mengacu baik kepada keterlibatan dukungan kepemimpinan dan aksesibilitas dalam proyek dan pengakuan dari peran karyawan berpengaruh dalam keberhasilan implementasi. Banyak proyek ERP gagal karena karyawan tidak menyadari kebutuhan dan manfaat dari proyek dan akan resisten terhadap perubahan . Selain itu, pengguna tidak merasa memiliki proyek.

Para produsen produk kehutanan yang disebutkan di atas tidak mempertimbangkan efek dari proyek implementasi ERP pada VP divisi nya . Dalam upaya untuk memusatkan operasi dan mengintegrasikan sistem back-office, perusahaan yang terpilih untuk mengimplementasikan SAP di semua divisi. Wakil Presiden dari 12 divisi utama tidak menyadari strategi jangka panjang perusahaan dan bagaimana strategi akan menyebabkan mereka kehilangan sebagian otonomi mereka. Ketika mereka akhirnya menyadari ini , 11 bulan kemudian, mereka menolak keras dan proyek ini dibatalkan.

Bruce Webster , direktur di Pricewaterhouse Coopers menunjukkan bahwa “Budaya IT adalah sedemikian rupa sehingga masalah … tersembunyi . Programmer memilih menulis buggy code daripada memunculkannya. Manajer merevisi spesifikasi proyek untuk mencerminkan apa yang mereka lakukan, bukan apa yang harus mereka lakukan . Pemimpin IT Senior lalai untuk memberitahu bos mereka kabar buruk . ”

Solusi

Robert Switz, CFO dari ADC, menunjukkan bahwa CEO dan CFO harus tampak mendukung dan memantau kemajuan proyek . Aktif kepemimpinan bisnis dalam semua tahap proyek mengurangi kemungkinan kegagalan proyek .

Menurut Allen Web , penulis ” ERP Project Management Basics ” , setiap proyek membutuhkan sponsor , seseorang yang dapat membuat sesuatu terjadi . Sponsor harus datang dari hulu organisasi untuk alasan berikut :

  1.  Sponsor harus memiliki pengaruh untuk mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan tanpa skala banyak lapisan persetujuan
  2. Sponsor harus menunjukkan bahwa manajemen atas memiliki saham dalam proyek seperti halnya yang beroperasi tugas sehari- hari , dan
  3. Sponsor harus mampu membawa pihak yang bertikai ke meja dan memaksa kompromi yang diperlukan secara tepat waktu .

Alpha Industries mengalami implementasi ERP yang sukses yang telah menghasilkan tingkat persediaan menurun , peningkatan layanan pelanggan , informasi yang akurat mengenai persediaan jadi dan barang dalam proses. Semua hal yang dapat memberikan pihak manajemen kemampuan untuk membuat keputusan yang lebih baik dan lebih tepat waktu. Salah satu faktor yang memberikan kontribusi untuk keberhasilan proyek ini adalah melibatkan pengguna dari awal. Mereka mengambil waktu untuk mempersiapkan staf untuk perubahan, yang memungkinkan mereka untuk membeli dalam proses perubahan . Mereka melibatkan semua orang dan memberikan rasa memiliki pada pengguna proyek.

Tahap awal implementasi ERP Mead Corp telah mulai berhasil . Akhirnya , ERP akan bertahap ke semua delapan dari divisi . Proyek ini sudah mendapat dukungan manajemen eksekutif yang kuat . Mereka juga mengakui pentingnya partisipasi karyawan dalam proyek ERP mereka dari awal . Mereka mengerti bahwa ” orang membuat proyek ini bekerja “. Mereka memberi nama pada proyek ini, mendidik pengguna bagaimana mereka cocok untuk proses keseluruhan, dan mengkomunikasikan secara teratur melalui brosur, newsletter, dan sesi pelatihan .

 

Harapan yang tidak realistis

 Masalah

Pada sebuah perusahaan tak dikenal , komunitas pengguna menginginkan aplikasi Business Intelligence diinstal dalam hubungannya dengan penerapan sistem ERP dalam rangka memfasilitasi informasi dari sistem ERP . Pada saat sebuah perusahaan konsultan luar terpilih untuk melaksanakan proyek tersebut , beberapa bulan telah berlalu. Namun tanggal proyek go-live sudah dikomunikasikan kepada pengguna dan perusahaan tidak mau mengubahnya .  Perusahaan konsultan , mengakui bahwa harapan pengguna akan mustahil untuk tercapai, menolak proyek tersebut. Perusahaan yang dipekerjakan gagal memenuhi harapan pengguna dan proyek itu ditangguhkan.

Sobesys , jaringan toko terkemuka di Kanada , juga mengalami masalah dengan implementasi SAP R/3. Dave Boulanger , direktur senior AMR Research, menduga bahwa “ada beberapa eksekutif Sobesys yang berasal dari organisasi lain yang mungkin telah mengimpelentasi sistem pesaing , dan dengan demikian , mereka mungkin memiliki harapan yang berbeda . “

Solusi

Untuk menghindari masalah mismanaging harapan pengguna, manajer proyek harus mampu :

  • Jelaskan apa yang dapat dan tidak dapat dicapai
  • Memahami harapan pengguna
  • Prioritaskan harapan pengguna dan mengkomunikasikan prioritas kepada pengguna
  • Secara formal mendokumentasikan harapan pengguna
  • Terus mem-validasi proyek yang dapat memenuhi harapan

 

Kustomisasi Aplikasi Yang Berlebihan

Masalah

Sebuah kesalahan teknologi sering dibuat dalam implementasi SAP , kata Graham McFarlane , Direktur Western Management Consultants , adalah bahwa organisasi memodifikasi aplikasi lebih dari yang seharusnya, dan bukan memodifikasi proses bisnis mereka. Kevin McKay , CEO SAP Amerika pun sepakat dengan hal ini. Dia menyatakan bahwa kustomisasi hampir selalu berarti masalah: It hurts performance and can cause upgrade and testing headaches.”

Solusi

Militer Sealift Command (MSC) berhasil menerapkan Oracle’s ERP solution. Salah satu yang mereka kutip untuk mencapai keberhasilan ERP adalah bahwa lembaga harus menemukan paket ERP yang mencerminkan praktik bisnis mereka sedekat mungkin, kemudian memutuskan untuk mengimplementasikan paket tanpa modifikasi yang signifikan . Manajer MSC membuat keputusan kunci untuk meminimalkan risiko implementasi ERP dengan memilih vanilla approach: Mereka berkomitmen untuk menginstal perangkat lunak seperti yang dikemas , tanpa modifikasi. MSC mengumpulkan 1.000 persyaratan perangkat lunak optimal akan memenuhi . Hanya ada 11 bagian di mana proses mereka tidak cocok dengan perangkat lunak tersebut dan pimpinan membuat keputusan untuk memodifikasi proses MSC agar sesuai dengan perangkat lunak Oracle .

 

Menggunakan IT untuk memecahkan masalah

Masalah

Sebagian besar perusahaan menemukan bahwa bisnis yang terukur merupakan prasyarat untuk tingkat kepuasan yang tinggi dengan inisiatif ERP. Banyak inisiatif ERP masih dikendalikan sistem dan ini lebih besar kemungkinan untuk gagal daripada yang dikendalikan bisnis. Seringkali , manajemen menerapkan teknologi sebagai solusi untuk memperbaiki kelemahan mendasar dalam proses bisnis. Perusahaan menerapkan paket ERP sering melihat teknologi baru sebagai kompetensi inti baru , tetapi seharusnya dilihat sebagai sarana untuk mencapai kompetensi melalui proses bisnis yang lebih baik.

FoxMeyer Drug menyatakan bangkrut dan mengutip bahwa implementasi ERP yang gagal sebagai penyebabnya . Mereka melompat pada pada aplikasi ERP awal , ketika aplikasi ini dirancang khusus untuk perusahaan manufaktur bukan pada perusahaan distribusi. Perangkat lunak ini tidak dapat menangani permintaan proses .

Solusi

Proses bisnis baru harus dibentuk , dipikirkan , dan dilaksanakan sebelum aplikasi dipilih , dibeli , dan digulirkan . Bisnis evolusi untuk ERP adalah lebih dari sekedar aplikasi. Kesuksesan organisasi akan tergantung pada desain ulang proses dan menyesuaikan teknologi untuk menyesuaikan proses itu – . Bukan sebaliknya.

Sebelum melakukan implementasi paket aplikasi ERP tertentu, perusahaan perlu meluangkan waktu untuk mengevaluasi kebutuhan ERP mereka . Mereka perlu menentukan terlebih dahulu :

  • Bagaimana mereka ingin menjalankan bisnis mereka
  • Masalah apa yang perlu diselesaikan
  • Apa prioritas
  • Saat ini proses apa yang berhasil dan apa yang tidak
  • Rencana implementasi – termasuk jadwal dan kiriman
  • Apa aplikasi terbaik akan menyelesaikan masalah mereka , memenuhi tujuan dan prioritas mereka

 

Fleksibilitas Timeline

Masalah

Meskipun banyak pakar industri bersikeras bahwa jadwal implementasi ERP yang diikuti dengan ketat, perusahaan harus memastikan bahwa sistem sepenuhnya telah diuji dan siap untuk implementasi atau berurusan dengan konsekuensi negatif .

Whirlpool mengalami keterlambatan dalam pengiriman produk setelah Go Live dengan implementasi sistem SAP . Meskipun Red Flag keterlambatan telah dikibarkan dalam tahap pengujian , Whirlpool memilih untuk tetap pada jadwal mereka . Keputusan tersebut menghasilkan sistem pengiriman lumpuh yang meninggalkan peralatan idle di gudang dan toko selama enam sampai delapan minggu keterlambatan untuk pengiriman pesanan.

Meritor meluncurkan sistem ERP yang disebut Passport 21 secara bertahap dimulai dengan pabrik manufaktur di Wales . Meskipun mereka percaya pelatihan yang diberikan memadai , butuh waktu 30 hari dan beberapa staf tambahan untuk memastikan bahwa perintah yang masuk dan jadwal produksi tidak lagi tertunda. Dalam rangka untuk memastikan masalah tidak terjadi lagi , Monte Nuckols , VP of IS, menambahkan dua minggu ke timeline untuk semua penyebaran ERP untuk memastikan apa yang ia sebut ” hari dalam kehidupan ” pengujian . Meskipun rencana ini membutuhkan waktu ekstra  dan itu berarti biaya tambahan , ia percaya itu diperlukan untuk memastikan peluncuran yang sukses .

Solusi

Hal penting untuk tetap berpegang pada jadwal dalam implementasi ERP karena prosesnya panjang dan rumit dan keterlambatan dapat meningkatkan biaya secara substansial . Namun, manajemen harus meninjau erat kebutuhan untuk memperluas timeline untuk memastikan keberhasilan proyek . Hal ini kontraproduktif untuk menuntut tenggat waktu proyek jika memenuhi bahwa hasil tenggat waktu dalam implementasi gagal.

 

 Infrastruktur

Masalah

Ketika Bio-Rad Laboratories menerapkan sistem ERP , WAN terbawa-bawa dalam konflik antara ERP dan lalu lintas email. Terbukti pula bahwa email saja sudah menggunakan sampai seluruh bandwidth. Akibatnya , data mission-critical dalam distribusi sistem ERP dan modul keuangan akan kesulitan di berbagai situs . Ini menyebabkan terhentinya pengambilan dan pengiriman produk .

Mainframe di Cleveland State University tidak dapat menangani aplikasi PeopleSoft yang telah mereka diinstal dan karenanya harus diganti dengan sistem Unix. Ini adalah salah satu penyebab yang menyebabkan universitas terus mengalami masalah selama lebih dari setahun setelah peluncuran awal .

Solusi

Bio-Rad Laboratories beralih ke teknologi thin client untuk mengurangi lalu lintas WAN dan menginstal Packetshaper, perangkat manajemen jaringan yang mengelola bandwidth.

Masalah infrastruktur harus diperhatikan dalam peluncuran sistem besar. Teknologi server , pengukuran bandwidth, dan persyaratan database semua harus diteliti sebelum instalasi sistem .

 

 

Faktor-faktor lain yang dikaitkan dengan kegagalan ERP

 

Ada banyak faktor lain yang dikutip dalam penelitian yang berkontribusi terhadap kegagalan implementasi ERP termasuk:

  •  Scope Creep – Cakupan faktor lain yang dikutip dalam proyek ERP gagal Whirlpool.
  • Inexperienced Project Managers – Proyek implementasi ERP yang salah urus pada sebuah produsen elektronik tenggara menyebabkan produsen tersebut tidak dapat menerima pengiriman dan pabriknya hampir ditutup.
  • Brain Drain – Sebuah pabrik semikonduktor di Silicon Valley kehilangan 70-80% dari Tim Inti proyek dalam waktu tiga bulan setelah Go Live. Faktor utama yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan setelah eksodus tim konsultan adalah modal intelektual dari proyek inti tim. Retensi Tim Inti harus direncanakan dan dilaksanakan.

 

Cerita ERP Sukses

 

Web-enabled interface – Hunter Douglas tertarik untuk mengotomatisasi sistem pemrosesan order untuk memberikan sebuah pabrik perakitan kemampuan untuk memasukkan perintah secara langsung , serta akses cepat ke informasi status order dan perkiraan rincian pengiriman. Mereka menerapkan alat integrasi data dengan web front end untuk mengekstrak data bisnis dari SAP . Hasilnya adalah bahwa pelanggan dapat memeriksa status order dan konfirmasi waktu pengiriman dalam hitungan menit , menghemat waktu dan uang perusahaan .

 

Communication – Georgia’s Department of Administrative Services (DOAS) menerapkan sistem ERP tepat waktu dan sesuai anggaran . Ada manfaat yang cukup besar . Pertanyaan/permintaan yang biasanya memerlukan waktu penyelesaian satu bulan dapat diselesaikan secara langsung. Ulasan kontrak tahunan yang biasanya dilakukan dalam hitungan minggu sekarang dilakukan dalam hitunagan jam. Dan mengurangi waktu persiapan audit oleh setidaknya 50 %. Atribut keberhasilan DOAS dalam menjalankan implementasinya adalah komunikasi konstan melalui webpage, email , instant messaging , serta pertemuan tatap muka dan perencanaan yang luas .

 

Change the Process – Bradley Corporation menerapkan sistem ERP dan telah menyadari manfaat yang signifikan termasuk tingkat persediaan dan kebutuhan ruang gudang yang lebih rendah, peningkatan penjualan tanpa penambahan staf, penurunan lead time dan meningkatkan pengiriman tepat waktu . Bradley menyatakan keberhasilan mereka akibat rekayasa ulang proses bisnis daripada mengotomatisasi proses lama yang kurang efektif. Hal ini memungkinkan mereka untuk memilih paket software yang mencerminkan proses bisnis baru mereka .

Phased Rollout – McKesson HBOC menyatakan penyebab kesuksesan proyek ERP mereka adalah pada peluncuran yang berhati-hati dan taat pada perencanaan. Bagian-bagian berbeda dari aplikasi backoffice SAP diinstal satu per satu . Manajer harus menandatangani setiap fase dan setiap perubahan harus disetujui oleh komite pengarah eksekutif.

 

Kesimpulan

Ada banyak alasan untuk sukses implementasi ERP sebagaimana adapula proyek yang gagal. Bagaimanapun juga, keberhasilan tampaknya seringkali diukur oleh apakah proyek dapat selesai tepat waktu dan sesuai anggaran . Padahal , sepenuhnya memanfaatkan sistem untuk mencapai praktik bisnis yang lebih baik tampaknya sering diabaikan. Ukuran kinerja harus dikembangkan dan standar untuk memberikan organisasi gambaran yang lebih jelas dari manfaat yang akan diperoleh dari penerapan ERP. Banyak yang telah ditulis tentang dan belajar dari beberapa keberhasilan yang dipublikasikan dan kegagalan dalam implementasi ERP . Beberapa bahkan telah secara langsung bertentangan . Namun, sebagian besar setuju pada beberapa aturan dasar :

  • Menetapkan proses bisnis sebelum memilih perangkat lunak.
  • Isi tim proyek dengan anggota komunitas user di samping staf TI .
  • Mengembangkan rencana implementasi dan mentaatinya.
  • Melatih pengguna secara menyeluruh pada perubahan proses dan arus informasi di samping penggunaan aplikasi.
  • Proyek ini tidak berakhir dengan Go Live, tetapi harus terus dipantau .

Enterprise Resource Planning: Faktor yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan (Part 1)

Disadur dari tulisan : Patricia Barton

Apakah Enterprise Resource Planning (ERP)?

“Enterprise Resource Planning” adalah istilah yang diciptakan pada tahun 1990 oleh The Gartner Group untuk menggambarkan generasi berikutnya dari software MRP II. Tujuannya adalah untuk mengintegrasikan semua aspek dari perusahaan bisnis di bawah satu sistem aplikasi software. Definisi ERP akan diperluas untuk mencakup hampir semua jenis paket aplikasi sistem terintegrasi. Webopedia memberikan definisi umum dari ERP sebagai “sistem manajemen bisnis yang mengintegrasikan semua aspek bisnis, termasuk perencanaan, manufaktur, penjualan, dan marketing. ” Beberapa pengembang aplikasi ERP yang terkenal antara lain SAP, Oracle, dan PeopleSoft.

Tulisan ini akan membahas mengenai keberhasilan dan tidak keberhasilan dalam implementasi ERP dan apa kontribusi penyebab keberhasilan atau kegagalan tersebut. Banyak pelajaran yang dapat diambil dari proyek ERP yang gagal, yang dapat dilihat dalam informasi yang tersedia. Banyak kegagalan terjadi pada tahun 1999, dalam upaya untuk mengelola masalah-masalah Y2K, yang mungkin menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kebutuhan mendesak sehingga memaksakan pelaksanaannya. Rupanya, para pengadopsi terlambat mengambil manfaat dari kesalahan para pendahulu mereka sebelumnya sejak penelitian terbaru menjelaskan tentang suksesnya implementasi.

 

Apa yang merupakan kegagalan implementasi ERP?

Ada beberapa tingkat kegagalan dalam proyek ERP. Kegagalan yang paling jelas adalah tidak pernah benar-benar menerapkan sistem ERP. Tapi proyek juga dapat dianggap gagal jika sistem baru belum dimanfaatkan secara maksimal. Menurut survei yang dilakukan oleh Forrester Research pada bulan April 2001, hanya enam persen dari 500 perusahaan yang disurvei menganggap sistem ERP mereka efektif, sementara 79 persen mengatakan mereka tidak efektif atau hanya sedikit efektif. Lima dari sepuluh Kegagalan Teknologi Informasi Perusahaan yang dikutip oleh Computerworld melibatkan proyek ERP.

 

Faktor-Faktor Penyebab Kegagalan

Rupanya, kegagalan implementasi ERP tidak dapat dikaitkan pada satu faktor saja. Berikut adalah beberapa faktor penyebab kegagalan implementasi ERP meliputi:

  •  Kompleksitas inheren dalam implementasi ERP
  • Harapan yang tidak realistis
  • Isu konsultan luar
  • Kustomisasi aplikasi yang terlalu berlebihan
  • Pelatihan yang kurang memadai
  • Menggunakan IT untuk memecahkan masalah
  • Resiko dan hambatan proses
  • Fleksibilitas waktu proyek
  • Budaya perusahaan
  • Masalah infrastruktur

 

Berikut akan kita bahas satu per satu :

Kompleksitas Inheren Dalam Implementasi ERP

Masalah

Sistem ERP merupakan suatu system yang kompleks , dan mengimplementasikannya dapat menjadi hal yang sulit, memakan waktu, dan membutuhkan biaya yang besar. Teknologi ini terintegrasi dan memerlukan komitmen dari semua divisi dan seringkali memerlukan perubahan dalam cara bisnis perusahaan untuk membuatnya implementasi ini berhasil. Hal ini dapat memakan waktu bertahun-tahun untuk menyelesaikan dan biaya sebanyak $ 500 juta untuk sebuah perusahaan besar, dan tidak ada jaminan hasilnya.

Sebuah contoh yang terkenal dari implementasi ERP gagal adalah Hershey Foods’ SAPAG’s R/3. Perusahaan menghabiskan $ 112.000.000 dan 30 bulan untuk proyek ERP mereka . Ketika akhirnya mereka Go Live pada bulan Juli 1999 , perusahaan mengalami masalah dalam pushing orders yang diakibatkan oleh sistem, mengakibatkan penundaan pengiriman dan tidak lengkapnya pengiriman pesanan.

Banyak alasan telah dikutip untuk kegagalan dari ERP Hershey. Satu , proyek ini awalnya dijadwalkan untuk implementasi selama empat tahun, tetapi perusahaan memaksa implementasi untuk Go Live hanya dalam waktu 30 bulan. Dua , perusahaan secara bersamaan menerapkan paket hubungan pelanggan dan paket logistik , secara substansial meningkatkan kompleksitas keseluruhan dan kurva belajar karyawan. Tiga , perusahaan melakukan Go Live pada waktu tersibuk mereka yaitu tepat sebelum Halloween , dan penundaan yang dihasilkan menyebabkan laba kuartal ketiga turun sebesar $ 151.000.000 dibandingkan dengan tahun sebelumnya.

Salah satu langkah yang sering diambil untuk mengurangi kompleksitas dan waktu dalam proyek ERP adalah dengan menggunakan proses template . Manajer tidak mau menghabiskan waktu, tenaga , dan uang untuk bekerja melalui kompleksitas yang melekat dalam implementasi sistem ERP untuk proses – perusahaan tertentu. Mereka menggunakan proses template untuk memotong pendek proses dan mempercepat implementasi . Meskipun template yang sederhana dan mempercepat proses , mereka mempromosikan generalisasi , yang dapat membatasi keuntungan kinerja dan keunggulan kompetitif.

Solusi

Jika memungkinkan, rencana Go Live proyek ERP dilakukan pada periode tidak sibuk perusahaan. Ratakan modul secara bertahap dan jangan mencoba untuk mengimplementasikan aplikasi lain secara bersamaan. Jangan mempercepat timeline – pengujian kritis dan proses pelatihan pengguna mungkin akan lebih efektif.

Beberapa tingkat kesesuaian untuk beberapa proses mungkin akan diperlukan. Perusahaan harus memastikan bahwa proses template digunakan dalam pelaksanaannya mencerminkan proses bisnis yang terbaik bagi organisasi mereka. Dalam beberapa modul, Sumber Daya Manusia, misalnya, proses cenderung relatif standar sehingga memanfaatkan template dalam modul ini mungkin lebih masuk akal daripada memanfaatkan mereka dalam proses yang sangat unik untuk perusahaan.

 

Isu Konsultan Luar

 Masalah

Dalam Gugatan W.L. Gore terhadap PeopleSoft dan Deloitte & Touche, perusahaan menuduh PeopleSoft mengirim konsultan yang tidak memenuhi syarat untuk melakukan pekerjaan itu , memaksa perusahaan untuk hanya mengandalkan hotline layanan pelanggan untuk memperbaiki masalah dalam aplikasi program setelah masalah besar terjadi ketika sistem telah Go Live. Deloitte & Touche membayar biaya rujukan ke PeopleSoft, yang mendorong PeopleSoft untuk merekomendasikan mereka sebagai konsultan meskipun mereka tidak memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan aplikasi tersebut. Gore kemudian diminta untuk menyewa kelompok lain konsultan untuk memperbaiki kerusakan , yang memakan biaya ratusan ribu dolar lebih .

Produsen produk kehutanan bekas yang berbasis di Atlanta menggunakan empat perusahaan konsultan di berbagai tahapan proyek implementasi SAP -nya . Menurut CIO , para konsultan tersebut ” bertengkar di antara mereka sendiri atas bagaimana pendekatan proyek ” . Daripada bermitra dengan produsen, mereka berjuang untuk mengendalikan dan mengatasi kelebihan staf proyek , sehingga akhirnya ditangguhkan.

Solusi

Sangat penting untuk menyatakan keahlian-keahlian yang dimiliki oleh perusahaan sebelum memulai proyek. Ini akan membantu menentukan peran konsultan . Pimpinan proyek harus mewawancarai staf yang diusulkan untuk proyek, memastikan bahwa kontrak tersebut menetapkan bahwa orang-orang yang sama akan bekerja pada proyek , dan dalam beberapa kasus remunerasi mungkin didasarkan atas berhasil menyelesaikan proyek. Ini juga penting untuk mengintegrasikan konsultan dengan staf perusahaan untuk memastikan transfer pengetahuan halus pada akhir proyek.

 

Pelatihan tidak memadai

Masalah

Meningkatkan laporan yang menunjukkan buruknya pelatihan sebagai penyebab utama di balik gagalnya proyek ERP. Bukan hanya kemampuan dari staf teknis , tetapi komunitas pengguna yang seharusnya benar-benar bekerja dengan sistem. ERP mengubah cara perusahaan melakukan bisnis tetapi bukannya melatih semua orang di perusahaan tentang cara untuk melakukan bisnis secara berbeda , mereka hanya dilatih untuk menggunakan perangkat lunak komputer baru.

Perusahaan harus menemukan orang yang tepat atau organisasi untuk melakukan pelatihan . Pada Purina Mills , perusahaan melakukan kontrak dengan konsultan pihak ketiga untuk melakukan pelatihan, namun pengguna mengeluh segera bahwa mereka membutuhkan penerjemah untuk membantu mereka memahami pelatihan . Perusahaan membutuhkan seseorang untuk melatih pengguna yang memahami proses saat ini dan bisa menghubungkannya dengan yang baru . Mereka memecat pelatih pihak ketiga dan mengembangkan kursus pelatihan internal .

Solusi

Satu CIO membedakan antara pendidikan dan pelatihan menjadi  pendidikan adalah tentang mengapa, siapa, dan di mana, sedangkan pelatihan sebagai bagaimana. Daripada pelatihan dasar dan software khusus , pemahaman yang lebih mendasar mengenai arus informasi yang melalui sistem ini lebih dibutuhkan.

Mead Corp telah melakukan program pendidikan yang ambisius. Sebelum proyek Go Live, setiap karyawan akan mengikuti kursus yang menjelaskan mengapa perusahaan menjadi lebih standar dan seperti apa tampak dari rantai pasokan. Pengguna dipengaruhi oleh perubahan proses juga akan lebih dididik tentang bagaimana proses mereka cocok dengan rantai pasokan secara keseluruhan . Pelatihan tugas dilakukan sebelum Go Live, sehingga masih segar dalam ingatan . The CIO menyatakan bahwa ” dibutuhkan kepemimpinan setelah implementasi dan banyak penguatan , pelatihan , dan pendidikan ulang . ”

 

Resiko dan Hambatan Proses

Masalah

Resiko proses adalah resiko bahwa bisnis akan menderita kerugian finansial yang signifikan atau membahayakan reputasinya sebagai akibat dari perubahan signifikan dalam cara perusahaan melakukan aktivitasnya.

Ada beberapa jenis resiko proses :

  • Performance dips – efisiensi turun ketika karyawan mempelajari pekerjaan baru dan teknologi
  • Project fights – bila terjadi masalah , manajemen puncak akan menghentikan proyek
  • Process fumbles – implementasi sistem baru melebihi dari kemampuan perusahaan, batasan waktu yang tergelincir dan munculnya masalah kinerja
  • Process failures – setelah Go Live, proses baru tidak dapat digunakan

Menurut Barry Calogero , ” … pelaku sesungguhnya adalah proses . ” Tiga hambatan proses dikutip sebagai kontribusi terhadap kegagalan ERP adalah :

  1.   Berfokus pada teknologi – perangkat lunak saja tidak akan memecahkan masalah bisnis
  2. Mengabaikan persyaratan definitif – Proses yang diadopsi agar sesuai dengan perangkat lunak atau warisan proses dipaksa ke dalam perangkat lunak yang tidak dirancang untuk menangani mereka
  3. Melewatkan tahap rencana implementasi – melompat dari kebutuhan persyaratan untuk tahap pengembangan.

Solusi

Pelatihan walau sangat diperlukan namun tidak dapat menggantikan manfaat pengalaman berinteraksi dengan sistem baru secara nyata di lapangan. Perfomansi yang naik turun akan terjadi, untuk meminimasi fluktuasinya adalah dengan mengadakan pelatihan yang memadai untuk para pengguna. Top manajemen harus berkomitmen penuh untuk proyek ini. Kegagalan dan kemelesetan proyek dapat dihindari dengan membentuk tim proyek yang baik, dipimpin oleh pemimpin proyek yang berpengalaman dan memahami betul rencana dan tahapan implementasi.

Juga, kembangkan pengukuran kinerja yang baik . Mengelola risiko yang melibatkan mengubah mengukur, mengelola dan menghargai pekerja. Pengukuran kinerja yang baik membantu manajer menilai kinerja lebih akurat untuk mengidentifikasi masalah sebelum muncul ke permukaan.

(bersambung ke part berikutnya)