Enterprise Resource Planning: Faktor yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan (Part 1)

Disadur dari tulisan : Patricia Barton

Apakah Enterprise Resource Planning (ERP)?

“Enterprise Resource Planning” adalah istilah yang diciptakan pada tahun 1990 oleh The Gartner Group untuk menggambarkan generasi berikutnya dari software MRP II. Tujuannya adalah untuk mengintegrasikan semua aspek dari perusahaan bisnis di bawah satu sistem aplikasi software. Definisi ERP akan diperluas untuk mencakup hampir semua jenis paket aplikasi sistem terintegrasi. Webopedia memberikan definisi umum dari ERP sebagai “sistem manajemen bisnis yang mengintegrasikan semua aspek bisnis, termasuk perencanaan, manufaktur, penjualan, dan marketing. ” Beberapa pengembang aplikasi ERP yang terkenal antara lain SAP, Oracle, dan PeopleSoft.

Tulisan ini akan membahas mengenai keberhasilan dan tidak keberhasilan dalam implementasi ERP dan apa kontribusi penyebab keberhasilan atau kegagalan tersebut. Banyak pelajaran yang dapat diambil dari proyek ERP yang gagal, yang dapat dilihat dalam informasi yang tersedia. Banyak kegagalan terjadi pada tahun 1999, dalam upaya untuk mengelola masalah-masalah Y2K, yang mungkin menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kebutuhan mendesak sehingga memaksakan pelaksanaannya. Rupanya, para pengadopsi terlambat mengambil manfaat dari kesalahan para pendahulu mereka sebelumnya sejak penelitian terbaru menjelaskan tentang suksesnya implementasi.

 

Apa yang merupakan kegagalan implementasi ERP?

Ada beberapa tingkat kegagalan dalam proyek ERP. Kegagalan yang paling jelas adalah tidak pernah benar-benar menerapkan sistem ERP. Tapi proyek juga dapat dianggap gagal jika sistem baru belum dimanfaatkan secara maksimal. Menurut survei yang dilakukan oleh Forrester Research pada bulan April 2001, hanya enam persen dari 500 perusahaan yang disurvei menganggap sistem ERP mereka efektif, sementara 79 persen mengatakan mereka tidak efektif atau hanya sedikit efektif. Lima dari sepuluh Kegagalan Teknologi Informasi Perusahaan yang dikutip oleh Computerworld melibatkan proyek ERP.

 

Faktor-Faktor Penyebab Kegagalan

Rupanya, kegagalan implementasi ERP tidak dapat dikaitkan pada satu faktor saja. Berikut adalah beberapa faktor penyebab kegagalan implementasi ERP meliputi:

  •  Kompleksitas inheren dalam implementasi ERP
  • Harapan yang tidak realistis
  • Isu konsultan luar
  • Kustomisasi aplikasi yang terlalu berlebihan
  • Pelatihan yang kurang memadai
  • Menggunakan IT untuk memecahkan masalah
  • Resiko dan hambatan proses
  • Fleksibilitas waktu proyek
  • Budaya perusahaan
  • Masalah infrastruktur

 

Berikut akan kita bahas satu per satu :

Kompleksitas Inheren Dalam Implementasi ERP

Masalah

Sistem ERP merupakan suatu system yang kompleks , dan mengimplementasikannya dapat menjadi hal yang sulit, memakan waktu, dan membutuhkan biaya yang besar. Teknologi ini terintegrasi dan memerlukan komitmen dari semua divisi dan seringkali memerlukan perubahan dalam cara bisnis perusahaan untuk membuatnya implementasi ini berhasil. Hal ini dapat memakan waktu bertahun-tahun untuk menyelesaikan dan biaya sebanyak $ 500 juta untuk sebuah perusahaan besar, dan tidak ada jaminan hasilnya.

Sebuah contoh yang terkenal dari implementasi ERP gagal adalah Hershey Foods’ SAPAG’s R/3. Perusahaan menghabiskan $ 112.000.000 dan 30 bulan untuk proyek ERP mereka . Ketika akhirnya mereka Go Live pada bulan Juli 1999 , perusahaan mengalami masalah dalam pushing orders yang diakibatkan oleh sistem, mengakibatkan penundaan pengiriman dan tidak lengkapnya pengiriman pesanan.

Banyak alasan telah dikutip untuk kegagalan dari ERP Hershey. Satu , proyek ini awalnya dijadwalkan untuk implementasi selama empat tahun, tetapi perusahaan memaksa implementasi untuk Go Live hanya dalam waktu 30 bulan. Dua , perusahaan secara bersamaan menerapkan paket hubungan pelanggan dan paket logistik , secara substansial meningkatkan kompleksitas keseluruhan dan kurva belajar karyawan. Tiga , perusahaan melakukan Go Live pada waktu tersibuk mereka yaitu tepat sebelum Halloween , dan penundaan yang dihasilkan menyebabkan laba kuartal ketiga turun sebesar $ 151.000.000 dibandingkan dengan tahun sebelumnya.

Salah satu langkah yang sering diambil untuk mengurangi kompleksitas dan waktu dalam proyek ERP adalah dengan menggunakan proses template . Manajer tidak mau menghabiskan waktu, tenaga , dan uang untuk bekerja melalui kompleksitas yang melekat dalam implementasi sistem ERP untuk proses – perusahaan tertentu. Mereka menggunakan proses template untuk memotong pendek proses dan mempercepat implementasi . Meskipun template yang sederhana dan mempercepat proses , mereka mempromosikan generalisasi , yang dapat membatasi keuntungan kinerja dan keunggulan kompetitif.

Solusi

Jika memungkinkan, rencana Go Live proyek ERP dilakukan pada periode tidak sibuk perusahaan. Ratakan modul secara bertahap dan jangan mencoba untuk mengimplementasikan aplikasi lain secara bersamaan. Jangan mempercepat timeline – pengujian kritis dan proses pelatihan pengguna mungkin akan lebih efektif.

Beberapa tingkat kesesuaian untuk beberapa proses mungkin akan diperlukan. Perusahaan harus memastikan bahwa proses template digunakan dalam pelaksanaannya mencerminkan proses bisnis yang terbaik bagi organisasi mereka. Dalam beberapa modul, Sumber Daya Manusia, misalnya, proses cenderung relatif standar sehingga memanfaatkan template dalam modul ini mungkin lebih masuk akal daripada memanfaatkan mereka dalam proses yang sangat unik untuk perusahaan.

 

Isu Konsultan Luar

 Masalah

Dalam Gugatan W.L. Gore terhadap PeopleSoft dan Deloitte & Touche, perusahaan menuduh PeopleSoft mengirim konsultan yang tidak memenuhi syarat untuk melakukan pekerjaan itu , memaksa perusahaan untuk hanya mengandalkan hotline layanan pelanggan untuk memperbaiki masalah dalam aplikasi program setelah masalah besar terjadi ketika sistem telah Go Live. Deloitte & Touche membayar biaya rujukan ke PeopleSoft, yang mendorong PeopleSoft untuk merekomendasikan mereka sebagai konsultan meskipun mereka tidak memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan aplikasi tersebut. Gore kemudian diminta untuk menyewa kelompok lain konsultan untuk memperbaiki kerusakan , yang memakan biaya ratusan ribu dolar lebih .

Produsen produk kehutanan bekas yang berbasis di Atlanta menggunakan empat perusahaan konsultan di berbagai tahapan proyek implementasi SAP -nya . Menurut CIO , para konsultan tersebut ” bertengkar di antara mereka sendiri atas bagaimana pendekatan proyek ” . Daripada bermitra dengan produsen, mereka berjuang untuk mengendalikan dan mengatasi kelebihan staf proyek , sehingga akhirnya ditangguhkan.

Solusi

Sangat penting untuk menyatakan keahlian-keahlian yang dimiliki oleh perusahaan sebelum memulai proyek. Ini akan membantu menentukan peran konsultan . Pimpinan proyek harus mewawancarai staf yang diusulkan untuk proyek, memastikan bahwa kontrak tersebut menetapkan bahwa orang-orang yang sama akan bekerja pada proyek , dan dalam beberapa kasus remunerasi mungkin didasarkan atas berhasil menyelesaikan proyek. Ini juga penting untuk mengintegrasikan konsultan dengan staf perusahaan untuk memastikan transfer pengetahuan halus pada akhir proyek.

 

Pelatihan tidak memadai

Masalah

Meningkatkan laporan yang menunjukkan buruknya pelatihan sebagai penyebab utama di balik gagalnya proyek ERP. Bukan hanya kemampuan dari staf teknis , tetapi komunitas pengguna yang seharusnya benar-benar bekerja dengan sistem. ERP mengubah cara perusahaan melakukan bisnis tetapi bukannya melatih semua orang di perusahaan tentang cara untuk melakukan bisnis secara berbeda , mereka hanya dilatih untuk menggunakan perangkat lunak komputer baru.

Perusahaan harus menemukan orang yang tepat atau organisasi untuk melakukan pelatihan . Pada Purina Mills , perusahaan melakukan kontrak dengan konsultan pihak ketiga untuk melakukan pelatihan, namun pengguna mengeluh segera bahwa mereka membutuhkan penerjemah untuk membantu mereka memahami pelatihan . Perusahaan membutuhkan seseorang untuk melatih pengguna yang memahami proses saat ini dan bisa menghubungkannya dengan yang baru . Mereka memecat pelatih pihak ketiga dan mengembangkan kursus pelatihan internal .

Solusi

Satu CIO membedakan antara pendidikan dan pelatihan menjadi  pendidikan adalah tentang mengapa, siapa, dan di mana, sedangkan pelatihan sebagai bagaimana. Daripada pelatihan dasar dan software khusus , pemahaman yang lebih mendasar mengenai arus informasi yang melalui sistem ini lebih dibutuhkan.

Mead Corp telah melakukan program pendidikan yang ambisius. Sebelum proyek Go Live, setiap karyawan akan mengikuti kursus yang menjelaskan mengapa perusahaan menjadi lebih standar dan seperti apa tampak dari rantai pasokan. Pengguna dipengaruhi oleh perubahan proses juga akan lebih dididik tentang bagaimana proses mereka cocok dengan rantai pasokan secara keseluruhan . Pelatihan tugas dilakukan sebelum Go Live, sehingga masih segar dalam ingatan . The CIO menyatakan bahwa ” dibutuhkan kepemimpinan setelah implementasi dan banyak penguatan , pelatihan , dan pendidikan ulang . ”

 

Resiko dan Hambatan Proses

Masalah

Resiko proses adalah resiko bahwa bisnis akan menderita kerugian finansial yang signifikan atau membahayakan reputasinya sebagai akibat dari perubahan signifikan dalam cara perusahaan melakukan aktivitasnya.

Ada beberapa jenis resiko proses :

  • Performance dips – efisiensi turun ketika karyawan mempelajari pekerjaan baru dan teknologi
  • Project fights – bila terjadi masalah , manajemen puncak akan menghentikan proyek
  • Process fumbles – implementasi sistem baru melebihi dari kemampuan perusahaan, batasan waktu yang tergelincir dan munculnya masalah kinerja
  • Process failures – setelah Go Live, proses baru tidak dapat digunakan

Menurut Barry Calogero , ” … pelaku sesungguhnya adalah proses . ” Tiga hambatan proses dikutip sebagai kontribusi terhadap kegagalan ERP adalah :

  1.   Berfokus pada teknologi – perangkat lunak saja tidak akan memecahkan masalah bisnis
  2. Mengabaikan persyaratan definitif – Proses yang diadopsi agar sesuai dengan perangkat lunak atau warisan proses dipaksa ke dalam perangkat lunak yang tidak dirancang untuk menangani mereka
  3. Melewatkan tahap rencana implementasi – melompat dari kebutuhan persyaratan untuk tahap pengembangan.

Solusi

Pelatihan walau sangat diperlukan namun tidak dapat menggantikan manfaat pengalaman berinteraksi dengan sistem baru secara nyata di lapangan. Perfomansi yang naik turun akan terjadi, untuk meminimasi fluktuasinya adalah dengan mengadakan pelatihan yang memadai untuk para pengguna. Top manajemen harus berkomitmen penuh untuk proyek ini. Kegagalan dan kemelesetan proyek dapat dihindari dengan membentuk tim proyek yang baik, dipimpin oleh pemimpin proyek yang berpengalaman dan memahami betul rencana dan tahapan implementasi.

Juga, kembangkan pengukuran kinerja yang baik . Mengelola risiko yang melibatkan mengubah mengukur, mengelola dan menghargai pekerja. Pengukuran kinerja yang baik membantu manajer menilai kinerja lebih akurat untuk mengidentifikasi masalah sebelum muncul ke permukaan.

(bersambung ke part berikutnya)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>